這個冬天比想像中要更冷一些，已成為業(yè)內(nèi)共識。

(資料圖片僅供參考)

文丨智駕網(wǎng) 黃華丹

作為明星自動駕駛公司 Argo AI 的兩大股東 ， 福特與大眾的退出宣判了 Argo 的死刑 ； 加之此前老牌激光雷達企業(yè) Ibeo 的破產(chǎn) ， 自動駕駛行業(yè)可謂寒氣逼人 。

在中國市場，這一年來，收縮戰(zhàn)線，從L4級自動駕駛運營商向L2級自動駕駛供應商轉(zhuǎn)變的初創(chuàng)公司不在少數(shù)，同時紛紛與車企掛靠深度捆綁。

但現(xiàn)在 同樣產(chǎn)生了深度危機感的已是各家車企。

近期，威馬被曝出降薪裁員，高管層主動降薪50%，基層員工發(fā)七成薪水。

而與之相對的，是多家車企的積極自救。

過去兩個月間，吉利、小鵬和長城都曝出對組織架構(gòu)進行了調(diào)整，雖然各家表述多有不同，但整體思路都是提升旗下各品牌（業(yè)務單元）之間的協(xié)同，提升效率。

將品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃、技術、供應鏈等大的職能統(tǒng)一在整個集團或公司層面，下屬各個品牌或車型再以類似業(yè)務單元或單獨子公司的形式以更小型化的組織運行。一方面能統(tǒng)一資源，節(jié)約成本，另一方面又可以保證下屬各品牌或業(yè)務單元的靈活性，方便溝通，提升效率。

吉利將其總結(jié)為“前臺分開，后臺整合”的原則，其實同樣適用于另外兩家的調(diào)整方案。

不同的企業(yè)有自己需要改革的理由，但總體而言，來自市場的競爭壓力以及內(nèi)外部環(huán)境的不確定性使得變革成為眼下車企的迫切需求。

01.

組織架構(gòu)調(diào)整邏輯相似

以下，我們先具體來看三家車企的組織架構(gòu)調(diào)整情況。

據(jù)媒體報道，吉利的調(diào)整方向是聚焦汽車主業(yè)、強化戰(zhàn)略協(xié)同。也就是說，在原有的多品牌戰(zhàn)略基礎上，未來吉利會進行有所取舍的布局。

在組織架構(gòu)上，吉利控股集團將設立變革創(chuàng)新委員會、產(chǎn)品技術協(xié)同委員會、供應鏈協(xié)同委員會、品牌建設委員會。

小鵬汽車建立起五大委員會組織，三個產(chǎn)品矩陣，以及五大體系。

長城則將其組織架構(gòu)調(diào)整描述為“強后臺，大中臺，小前臺”，以及“一車一品牌一公司”。

我們將三家公司披露的組織架構(gòu)情況及相應負責人整理成表作為對比。

小鵬汽車的五大委員會分別為戰(zhàn)略、產(chǎn)規(guī)、技術規(guī)劃、產(chǎn)銷平衡和OTA委員會。

戰(zhàn)略委員會負責制定公司長期發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)規(guī)委員會負責產(chǎn)品戰(zhàn)略和規(guī)劃的制定，技術規(guī)劃委員會負責技術戰(zhàn)略和規(guī)劃的制定，產(chǎn)銷平衡委員會負責產(chǎn)銷平衡相關規(guī)劃的制定，OTA委員會則負責OTA業(yè)務的重大目標制定和管理決策。

五大體系指的是在日常運營中設立“戰(zhàn)略、研發(fā)、供應生產(chǎn)、營銷服務、職能支撐”五大體系，推動各業(yè)務鏈條目標一致，高效協(xié)同。

平臺產(chǎn)品矩陣是指圍繞一款車從市場、客服、傳播、銷售 、培訓、銷售管理等等各個職能的協(xié)同，目標是確保以客戶和市場導向為主，建立端到端的負責產(chǎn)品全業(yè)務閉環(huán)。例如小鵬P7(參數(shù)|詢價)產(chǎn)品矩陣，就是促進P7售賣所包含的各個角色。

這和長城的“一車一品牌一公司”戰(zhàn)略有異曲同工之處。

長城采取的是一種車型做一個品牌，成立一家公司，例如皮卡是單獨的分公司，SUV再分出單獨的公司。此處需要吐槽的是，長城的SUV何止是一個品牌一個公司。Wey，坦克，哈弗均是SUV下屬的細分市場。

對長城汽車來說，一個車型可以做成一個品牌，而小鵬目前的產(chǎn)品較少，可以理解為字面意義上的一款車一個產(chǎn)品矩陣。

而魏建軍在解釋其“強后臺，大中臺，小前臺”時表示，強后臺指的是儲備更加前沿的技術，中臺指的是商品研發(fā)、網(wǎng)絡營銷等支持部門，小前臺則是前文所述各個品牌單獨成立的公司。魏建軍表示要將組織化小。

此外，各個品牌還設立品牌總，在產(chǎn)品上按照車系不同進行直線的匯總操作。比如哈弗的H系列、F系列等。和小鵬汽車的平臺產(chǎn)品矩陣同樣道理。

而多名CXO的職位設定則是明確了其職能劃分，也和小鵬與吉利的委員會功能相似。

此前，吉利旗下各個品牌都有獨立的采購、研發(fā)及營銷部門，雖能保證各個品牌的獨立性，但人事臃腫，且容易造成資源浪費。而委員會的設立，則是將各個下屬品牌的此類職能整合到集團層面，統(tǒng)一進行管理。

也就是前文所說的“前臺分開，后臺整合”，這同樣也是另外兩家的思路。

02.

聚焦和精簡是必要的

吉利此次調(diào)整的方向是聚焦汽車主業(yè)、強化戰(zhàn)略協(xié)同。據(jù)吉利控股集團高級副總裁楊學良表示，聚焦戰(zhàn)略并非摒棄多品牌戰(zhàn)略，而是未來將會有所取舍地布局。

吉利控股集團下屬包括乘用車業(yè)務、商用車業(yè)務，在科技、出行、金融、教育等領域也多有涉獵。而其乘用車業(yè)務下亦包括多個品牌，包括吉利、領克、幾何、沃爾沃、極星、極氪、雷達、路特斯等多個品牌。日前，吉利又以2億英鎊的價格入股阿斯頓馬丁。

可以說，吉利是國內(nèi)民營車企中多品牌路線最為豐富的一家。也正是下屬品牌繁多，一定程度上其實也會造成左右手互博的情況。例如，剛剛發(fā)布的羅特斯Eletre(參數(shù)|詢價)和極星3就被視為一對孿生兄弟（詳見《》）。

提出聚焦戰(zhàn)略，將更有利于吉利在整體經(jīng)濟環(huán)境下行的背景下將有限的資源集中在必要的地方，進可攻，退可守。

而同樣的問題也出現(xiàn)在長城汽車的產(chǎn)品規(guī)劃中。

哈弗和WEY品牌下的多款車型，從命名到設計，著實很難讓消費者分清各品牌間的區(qū)別。

而對小鵬汽車來說，聚焦和精簡的需求則主要是配置層面的。

小鵬此次大動干戈調(diào)整組織架構(gòu)的導火索便是G9車型定位出錯造成的一場軒然大波。不僅價格超過大部分人預期，而且配置復雜，選裝困難。雖然小鵬在兩天內(nèi)緊急修改了一套方案，將復雜的配置改成pro，max等更容易理解的名字（）。但從股價來看，G9的此次事件多少還是對小鵬產(chǎn)生了影響。

據(jù)知情人士透露，何小鵬在內(nèi)部會議上說到哽咽。

也有業(yè)內(nèi)人表示“沒人知道自己是不是哪天就突然也不行了?！?/p>

凜冬將至，難免自危。

另一方面，在業(yè)務層面，小鵬除了智能電動汽車外，還在發(fā)展智能機器人和飛行汽車，因而也不乏認為小鵬應該將更多的資源專注于汽車業(yè)務的聲音（）。

而開頭提到的福特和大眾決定關停Argo AI自動駕駛業(yè)務，同樣也是對業(yè)務的一種精簡。

03.

銷量和股價表現(xiàn)如何？

小鵬求變有直接的導火索，那么，吉利和長城在銷量和股價表現(xiàn)上又如何？

從長城公布的三季度財報來看，其三季度營收和凈利潤分別為373.46億元和25.57億元，同比分別增長29.36%和80.55%。

但與之相對的是銷量上的下滑。

今年1-9月，長城汽車累計賣出80.23萬輛車，同比下滑9.25%，距離年銷目標190萬輛也遙遙無期。

而新能源轉(zhuǎn)型成績更稱不上喜人，前9月長城旗下新能源汽車銷量僅9.69萬輛，增速14.31%，落后大盤將近100個百分點。

而在證券市場上，長城汽車的股價也從去年高點的69.73元跌至目前的28.95元，跌去58.5%。

吉利在證券市場的下滑更加明顯。

從去年同期29.59港元的高點如今已跌至8.42港元，跌去71.5%。

當然，這和整體外部環(huán)境的影響也不無關系。但對車企自身而言，這無異于一記警鐘。

今年1-9月，吉利銷量為98.96萬輛，同比去年同期92.18萬輛增長7%。完成全年目標165萬輛的59.9%。相較于長城的數(shù)據(jù)表現(xiàn)略優(yōu)，但要實現(xiàn)最終的目標依然比較困難。

在新能源表現(xiàn)上，吉利汽車9月銷量達39227輛，環(huán)比增長4.6%，新能源滲透率突破30%，表現(xiàn)優(yōu)于長城。

在無法改變環(huán)境的情況下，從自身出發(fā)謀求改變是順其自然的邏輯。

今天的市場，競爭愈加激烈，而環(huán)境的不確定性也在加劇，對企業(yè)而言，聚焦主營業(yè)務，精簡組織結(jié)構(gòu)，提高效率，瘦身過冬似乎是更安全的策略。

而一直站在產(chǎn)業(yè)鏈頂端的汽車主機廠一旦對未來預判不穩(wěn)定，依然未能獨立生存的自動駕駛初創(chuàng)公司以及智駕供應商們則會首先感到寒意。